陽明海運董事長 謝志堅大刀闊斧 陽明重獲新生

 
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張佩芬╱台北報導

工商時報【張佩芬╱台北報導】

謝志堅憑著在貨櫃船運市場超過40年的資歷,在2016年6月23日接下陽明海運董事長職務。面對陽明身陷史上最大虧損,在國外媒體一再唱衰的氛圍中,連聯營夥伴高層也親自來台關切。謝志堅除了大刀闊斧的實施四大改革措施,加上高階主管減薪5成的宣示效應,一年內本業開始轉虧為盈,並透過減增資,終於讓陽明獲得重生。

謝志堅接任陽明董事長後首度接受媒體專訪,與本報暢談這五百多天的心路歷程。他回憶在進入陽明海運之前,業界與親友都曾提醒即將面對的困難可能超乎想像,但是謝志堅回答:「我的人生哲學是遇到問題就面對」。

謝志堅坦承,接下陽明時,知道國際海運市場真的很差,會面臨艱巨的挑戰,但是進入陽明之後,看到當年第2季虧損的數字,才明白陽明的財務困境有多大。接著隔年年初算出當年全年虧損高達149.12億元,更令公司陷入前所未見的低迷。

關鍵四大策略 改善公司體質

謝志堅指出,當時首要的工作是減虧,他根據40年的海運市場經歷,針對陽明的營運,立刻提出一連串的改革措施。其中扭轉陽明命運的關鍵四大策略包括:

一、全球集中化管理:全力落實中央管理,所有分公司、子公司、代理行,如碼頭、倉儲物流公司及卡車等事業都透過每個月開會,完整掌握各投資事業的營運狀況,避免到接近結算的時候才發現營運有調整空間,盡量達到即時處理。謝志堅坦言,有盯有改善,各事業也因了解而更能相互支援。

二、優化攬貨策略:謝志堅上任後,為陽明成立營運管理部門,讓成本管理制度化。由於陽明過去對運價只有大範疇的數據,並沒有落實真正以成本為考量做為攬貨的標準,現在透過更精準、系統化的資訊做為報價參考,不但確保穩定的營運收入,也能避免過於寬鬆的議價空間所造成的損失。

陽明藉此一年減虧2到3千萬美元,再加上全面檢討所有航線的盈虧,累計取消10多條無法獲利的航線,讓公司又免除3千多萬美元虧損。因看好亞洲經濟增長,新增多條亞洲區間航線,就是這樣一點一滴,讓公司自2017年6月開始享有單月獲利。

三、電腦系統統一化:讓全球各地分公司資訊系統統一,提升行政效率。

四、組織改造:落實同一職位3∼5年給予輪調。謝志堅認為,單一職位工作時間過長會形成作業或思考的慣性,進而失去創新,透過輪調不同單位的歷練,加上新設部門新工作的挑戰,讓公司規模更加擴大而扎實,也讓年輕同仁能更加期待公司未來的發展。

謝志堅笑說,每次遇到不認識的同仁向他打招呼,他都會問對方在哪個單位?待多久了?一聽到有人說待了8年、10年都沒調動,他會立刻記下對方的名字,回頭就找人事單位,「最好明天就調!」

談到全球海運市場展望,謝志堅分析,Alphaliner最新預測2018年供給將成長5.2%,需求僅成長5%,但今年實際船噸供給可能會因為部分交船延期而減少,故可以審慎樂觀看待。例如目前陽明本身即預計將今年第4季3條要交的船延至2019年。

另子公司光明海運有9艘以長約租進的船舶,或許當年租進的時候認為租價夠便宜,但市場變化很快,現在都成了高價船。謝志堅於是想方設法,讓光明在上海與新加坡設立業務部門,招攬貨物,降低虧損,今年散裝船運市場估計需求大於供給,就有機會轉虧為盈。

至於陽明未來是否建造2萬箱(20呎櫃)超大型貨櫃船,謝志堅表示還在觀察研究,主要是陽明所屬THE聯盟的其他成員已經有該型船,還可以持續觀察策略聯盟的動態與需求,目前已經確定是未來3年內陽明將有17艘3千∼1萬箱的船會因租約到期而需要進行汰換,是租賃或是自建,在未來數個月內將規畫定案。

多角化策略 分散經營風險

此外,謝志堅也穩步布建陽明的多角化藍圖。他認為,越大型的船公司,越需要多元化的投資,因為海運市場不會每一年都好,船公司除了本業之外,更需要以海運業為核心所延伸的各種投資分散風險,這個部分陽明相較於同業顯得陽春。因此近期除了與台灣港務公司在印尼泗水投資貨櫃場,也會持續尋找其他投資機會,像陽明在各國的分公司,只要租金夠支付購屋的分期付款,就會改為自購,將來房產也有升值空間。

謝志堅認為,沒有任何一家船公司可以永遠保證賺錢,大者恆大,但市場最壞的時候,最大的公司也可能虧最多。以他的觀察,船公司能否賺錢,有60%是與全球經濟情勢及海運市場供需有關,另外的40%才是靠本身的經營,因此公司的體質一定要夠堅韌。只要陽明內部體質能夠改善,透過結構性的成本控制及多元化的投資,可以鞏固企業的財務狀況,撐得住景氣寒冬,也才能在景氣復甦時享受春暖花開的美好。

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